La transformation des organisations est un sujet plus que d’actualité. la plupart des dirigeants ont largement pris conscience que la structure de leur organisation était progressivement devenue de moins en moins efficace: il faut de plus en plus d’efforts pour juste maintenir la performance de l’entreprise. L’arrivée de la digitalisation semblait être le graal pour s’adapter à un monde devenu volatile, incertain, complexe et ambigu. Or en y regardant de plus près, la digitalisation permet effectivement de gagner du temps et un peu d’efficacité (dans le meilleur des cas), mais ne dispense nullement d’effectuer une véritable transformation de l’organisation et même du système de gouvernance.

De nombreux méthodes de changement ont vu le jour au cours des décennies passées. Elles peuvent se regrouper en trois grandes familles selon la systémique. Dans cette approche, ces familles adressent le changement de type 1 pour la plupart, de type 2 au mieux, exceptionnellement le type 3.

 

 

 

Changements de type 1 ou de type 2

On distingue deux types de changements : les changements de type 1 qui interviennent à l’intérieur d’un système et les changements de type 2 qui affectent le Système lui-même. 

• Le changement de type 1 est une modification de certains facteurs à l’intérieur d’un Système qui demeure relativement instable. Lorsque les conditions du changement sont défavorables, le changement de type I peut générer des phénomènes d’autorégulation destinés à assurer la permanence du système et sa continuité dans un environnement fluctuant : homéostasie. Le Système revient à sa situation originelle dès la suppression dès que la modification des facteurs cesse. Exemple : une voiture qui tire à gauche naturellement et qui va droit par application d’un léger effort sur le volant.
• Le changement de type II est une modification du Système lui-même, qui l’affecte en personne et l’amène donc à se modifier de façon extrinsèque. Exemple : nous amenons la voiture au garage pour régler le train avant : stable, mais plus long et coûteux que de juste corriger au volant.

Le changement de type 1 est le moyen généralement le plus utilisé dans les conduites de changement. L’objectif est alors de cherche à modifier/forcer un nouveau comportement des membres de l’organisation afin d’obtenir cette transformation. Cette façon d’opérer entraine inévitablement, et ipso facto, la mise en route de l’homéostasie du Système qui va induire, entre autre, de la résistance auprès des membres de l’organisation. Afin de réduire cette résistance, de nombreux stratagèmes vont être employés :

• Créer une situation d’urgence
• Montrer tous les avantages du futur état après transformation
• Utiliser massivement des coachs pour faire « lâcher prise » les managers résistants/récalcitrants
• Changer le système d’information pour rendre impossible les anciens comportements.
• Augmenter le nombre de procédures et rendre leur application plus stricte
• Former les salariés au nouveau mode de fonctionnement.
• Célébrer les victoires intermédiaires
• Etc.

Si l’on se réfère au double niveaux de transformation ( https://www.jfinsights.com/niveaux-logiques-dilts-revisites/ ) chercher à résoudre le « problème » en intervenant sur le même niveau (celui des comportements), est une idée energivore, peu efficace et peu efficiente. Cette approche demande en effet de combattre assez longtemps l’homéostasie du Système, jusqu’à ce qu’il ait changé, ce qui va coûter :

• beaucoup de temps,
• beaucoup d’argent,
• beaucoup de tensions, de stress
• beaucoup de résistance
• beaucoup d’énergie,
• des départs de collaborateurs de valeur.
• de la désorganisation des services et de leur fonctionnement (la célèbre destruction créatrice de Schumpeter)
• de la perte de CA
• des clients insatisfaits

C’est en analysant ce genre de conduite du changement de type I qu’une étude McKinsey a conclu à seulement 30% de succès… ce qui en clair veut dire 70% d’échecs !

Le changement de type 2, qui va lui chercher à modifier le Système lui-même, est bien plus rarement utilisé. On le trouve principalement auprès des cabinets qui proposent du coaching d’organisation ou se basant sur le modèle Spiral Dynamics. Ces approches vont plutôt cherche à agir sur un ou éventuellement deux niveaux (pour ce qui concerne Spiral Dynamics) au dessus des comportements à savoir les capacités et les croyances/valeurs. Les niveaux logiques existentiels (voir lien précédent), qui correspondent aux niveaux logiques de changement et d’apprentissage (Bateson/Dilts), sont à ce sujet très explicites.

La durée de la transformation de type 2 est un peu plus courte, demande moins d’énergie et génère moins de résistance que les changements de type 1.

 

Et le changement de type 3 alors ?

Le changement de type 3 va être le mode de changement qui va permettre de réaliser les transformations avec :

• un minimum de temps ( 3 à 5 fois moins de temps qu’un changement de type 1 ou 2, dépendant du Système lui-même)
• un minimum de ressources (argent, stress, nombre de personnes, tensions, etc.)
• un minimum de résistance
• un maximum de fluidité dans la transformation
• un respect à tout moment de l’équilibre du Système!

Vous êtes dirigeant et aimeriez en savoir plus sur le changement de type 3, et s’il peut s’appliquer à votre organisation? Il vous suffit simplement de faire la demande de notre livre blanc sur la transformation organisationnelle.