Dans un précédent billet, nous avions évoqué le résultat d’une étude du cabinet McKinsey mettant en évidence les 70% de conduite du changement qui ne fonctionnait pas. La célèbre résistance au changement est un bouc émissaire tout désigné pour ces 70% d’initiatives. Nous allons donc voir que cette résistance au changement a un peu bon dos !

Le paradigme/croyance habituel dans les entreprises et organisation est que tout changement induit automatiquement une résistance de la part des membres de l’entreprise/organisation.

Notre expérience du coaching professionnel et de l’accompagnement depuis plus de 30 ans nous amène à la conclusion suivante :

S’il y a résistance, c’est que nous nous y prenons pas de façon appropriée !

Richard Teerlink, ancien PDG de Harley Davidson, le fabricant de moto américain, dit le chose suivante fort pertinente : « Ce n’est pas que le gens n’aiment pas changer …. c’est juste qu’ils ont horreur qu’on les changent ! « 

Une vidéo de Richard Teerlink

La résistance au changement n’est évidemment pas automatiquement liée au fait qu’il y ait changement. L’être humain adore le changement en fait : imaginez que vous mangiez la même chose, écoutiez la même chansons, regardiez le même film ou spectacle, jours après jours, semaines après semaines, années après années… serait-ce supportable ? Evidemment la réponse est : NON !

Que ce passe-t-il habituellement dans la décision puis l’implémentation d’un changement ?

En premier lieu, la décision de changer est généralement prises par la direction (PDG, Codir, Comex, etc), assistée souvent par des Consultants externes, puis cette décision est communiquée vers le bas de la hiérarchie, avec l’aide de Consultants, Formateurs et divers Coaches (pour réduire la « résistance »… nous nous trouvons dans le cas du plan A du billet sur la conduite du changement. Louise par ême, la décision est prétexte simplifier à l’extrême, la décision est prise par « ceux qui savent », puis la « bonne parole » est transmise à l’ensemble de l’entreprise par ses rouages managériaux. Tout un ensemble de méthodes sont alors employées pour minimiser la résistance (voir un article parmi tant d’autres…  ou un autre article dont le 1er point est : « anticiper les résistances » …!)

En passant d’un paradigme « tout changement induit de la résistance » au paradigme « la résistance vient d’une approche inappropriée », qu’est-ce qui devient possible ?

Il devient déjà possible de s’appuyer sur le « Système » et l’homéostasie… (voir le billet sur l’homéostasie comme facteur de changement).

Comment ?

La première chose, dans ce cas, est de rendre le Système opérationnel en le rendant conscient à lui-même. Un façon rapide et efficiente est de ré-véler le quadriptyque Vision/Mission/Identité/Valeurs ( voir les deux billets sur Importance de la Vision/Mission/Identité/Valeurs en entreprise et comment les faire émerger en moins de 2 jours). Les quatre éléments permettent de se mettre en présence de :

• Le « sens supérieur » de l’entreprise, le pour quoi (en 2 mots), le fameux « purpose » des anglo-saxons. Il est donné par le couple Vision/Mission.
• L’identité de l’entreprise : qui sommes nous ?
• Les Valeurs qui forme le socle sur lequel s’assoit l’entreprise et toutes les collaborateurs. Elles répondent aussi à la question : « pourquoi nous faisons les choses telles que nous les faisons »

Ces quatre éléments représentent en fait les fondements du « Système », ou en le disant d’une autre façon: « l’eau dans lequel baignent déjà tous les poissons » à savoir tous les membres de l’entreprise. Le fait d’avoir révélé/dé-voilé ces éléments authentiques du Système (par approche générative par exemple), va avoir deux énormes avantages :

• Ils sont inclusifs et ne font pas appel à l’égo/moi, individuel ou collectif.
• Ils sont déjà présent dans le Système, il ne peut donc pas y avoir de phénomène de rejet des membres du Système (c’est ce qui serait hors Système qui serait rejeté ! )

Ensuite, en deuxième étape, nous allons pouvoir continuer le développement et l’alignement des Niveaux Logiques de Changement (Bateson/Dilts) en faisant surgir globalement les Croyances / Capacités / Comportements / Environnement. Ces définitions vont alors permettre à l’entreprise de définir elle-même, en totale autonomie, ce qu’elle va avoir besoin en terme de :

• conseils
• formation
• recrutements éventuels
• modification du cadre de travail

Vient maintenant le troisième point : transposer ce travail dans les différentes équipes et sous-équipes, qui vont pouvoir spécifier les éléments globaux défini au point précédent.

Ces points définis en interne, l’entreprise va être en totale capacité de consulter des cabinets de conseils et de formation externes pour lui apporter spécifiquement ce dont elle a besoin.

La quatrième étape va être, après le choix des intervenants extérieurs, la mise en oeuvre dans l’organisation de ce qui aura été défini précédemment. La mise en oeuvre de courts (3 à 4 sessions) de coaching d’équipes, complété par des coaching individuels ponctuels (1 à 3 sessions, avec les personnes montrant des signe de « freins » ou de blocage malgré leur bonne volonté d’avancer) permettre d’accompagner le développement de la transformation de l’entreprise.

Pour résumer ce billet, le tableau suivant vous donnera le cheminement d’une transformation avec résistance au changement minimale :

Des questions ?

Jacques FUCHS

Accompagner la transmutation en douceur des individus et des organisations dans la facilité et la célérité. 

Booster l’innovation disruptive.