Il s’agit là du premier volet sur trois concernant la façon de responsabiliser puis d’autonomiser employée par le commandant David Marquet de l’US Navy.

L’exemple du Commandant Marquet est, à mon avis, d’un intérêt exceptionnel. Fonctionner en mode responsabilisant, engageant, autonomisant dans une startup digitale avec une moyenne d’âge de 25 à 30 ans est tout à fait différent que de responsabiliser et autonomiser l’équipage d’un sous-marin nucléaire de l’armée américaine !

 

David-Marquet

Dans ce premier chapitre, le Cdt Marquet, à titre préparatoire, nous invite à redéfinir son propre leadership. Voici ses principes pour responsabiliser puis autonomiser :

  1. Pensez « à neuf » à propos du Leadership

  2. Pensez long terme, même au-delà de l’étendue de votre mission

  3. Occupez-vous des autres sans vous préoccuper de vous !

  4. Soyez curieux.

  5. Faites quelque chose de différent.

  6. Créez des Leaders … pas des suiveurs.

  7. Visez l’Excellence … ne cherchez pas à juste éviter les erreurs.

Vous voyez probablement dans ces principes une forte inspiration provenant de S. Covey ….. voir le billet Les 8 habitudes de Covey

 

Pensez « à neuf » à propos du Leadership

La pensée habituelle pour le leadership est en terme de binôme leader/suiveur. Ce paradigme n’est plus approprié dans le contexte actuel de complexité ( monde VICA). Quelques questions qui pourraient vous éclairer sur ce point :

  • Pourquoi avons nous besoin de « capacitation » (empowerment en anglais) ?
  • Comment nous sentons-nous quand quelqu’un cherche à nous « capaciter » ?
  • Quel est le niveau de confiance de votre organisation dans la prise de décision faite par une seule personne ou un tout petit groupe ? Quel en est l’impact ?
  • Quels type de modèle de leadership/management est utilisé dans votre organisation ?

 

 

Pensez long terme…. même au-delà de l’étendue de votre mission

Pour faciliter le succès à long terme, vous devez ignorer les systèmes de récompenses à court terme. Quelques questions qui pourraient vous éclairer sur ce point :

  • Dans votre organisation, comment vos collaborateurs sont-ils récompensés pour ce qui arriverait après leur départ ? S’ils ne sont pas récompensés, comment pourraient-ils l’être ?
  • Est-ce qu’ils sont récompensés pour les succès de leurs collaborateurs ? Quel effet penseriez-vous que ce type de comportement aurait sur l’organisation ?
  • Les gens veulent-ils être oubliés après leur départ ? Pourquoi pensez-vous que cela arrive, et quel type d’impact sur l’environnement de travail pensez-vous que cela ait ?
  • Quand une organisation (équipe) fait moins bien après le départ d’un manager, qu’est-ce que cela dit sur le leadership de cette personne ? Comment l’organisation voit-elle cette situation ?
  • Comment les différentes perspectives d’horizon-temps affectent-elles vos décisions de leadership ?
  • Que pouvons-nous faire pour intensifier la pensée long terme ?

 

Occupez-vous des autres sans vous préoccuper de vous

L’idée est ici de prendre soin de votre équipe/organisation sans se préoccuper d’un éventuel retour (positif ou négatif) pour vous-même. Quelques questions qui pourraient vous éclairer sur ce point :

  • Quelles sont vos pratiques de vie ? Êtes-vous prêt à investir dans les gens, investissement à long terme sans certitude de retour d’investissement ?
  • Quelles croyances empêchent les Leaders, mentalement ou émotionnellement, de renoncer au contrôle (prise en main, maîtrise des choses) ?
  • Qu’anticipez-vous de pire si vous renonciez au micro-management, au fonctionnement pyramidal (top down), au culte de la personnalité ?
  • Comment pourriez-vous faire en sorte que votre équipe projet interagisse différemment tout en utilisant les mêmes ressources ?
  • Comment vous y prendreriez-vous avec votre n + 1 pour qu’il vous laisse essayer une nouvelle façon de conduire un projet ?

 

Soyez curieux

Être curieux est se poser continuellement des questions sur « comment faire avancer les choses plus facilement ?  » Cela permet de nous focaliser sur ce que l’on ne sait pas encore ! Quelques questions qui pourraient vous éclairer sur ce point :

  • Avez-vous besoin d’être la personne la plus intelligente de la pièce ? Expliquez de quelle manière vous pensez que c’est vrai ou faux …. et comment cela affecte votre relation avec votre équipe.
  • Jusqu’à quel degré les compétences techniques forment-elles les bases du leadership ?
  • Croyez-vous que la compétence technique soit une compétence personnelle ou une compétence collective/organisationnelle ? Justifiez votre réponse.
  • Comment savez-vous ce qui se passe en première ligne de votre organisation ?

 

 

Faites quelque chose de différent

Quand était-ce la dernière fois que vous avez sillonné votre organisation à pied pour entendre ce qui se dit de bien, de mal et de pire sur l’organisation pyramidale de votre structure ? Quels points seraient à changer/améliorer ? Quelques questions qui pourraient vous éclairer sur ce point :

  • Dans quelle partie de votre organisation la souffrance et la frustration sont-elles les plus importantes ? Quelles sont les plus grandes frustrations des managers ? Quelles sont les frustrations des collaborateurs vis à vis de leur manager ?
  • A votre travail, pensez-vous que les personnes tendent plus vers un désir de changement ou plutôt vers la conservation d’une situation confortable avec le niveau actuel de performance ? Pourquoi pensez-vos que c’est comme cela, et quel serait selon vous la situation idéale à votre travail ?
  • Comment décrireriez-vous la culture de votre entreprise ? A quel niveau de généralisation se trouvent les comportements de soutenir les autres dans l’organisation et de faire progresser les choses ?
  • Par quel moyens les managers de votre organisation gardent la main mise ou donnent  la maitrise/contrôle sur les choses ?

 

 

Créez des Leaders, pas des suiveurs

Nous voyons ici clairement la 8e habitude de Covey : avoir des Leader à tous les niveaux. Quelques questions qui pourraient vous éclairer sur ce point :

  • Qu’est ce qui rend le fait de faire ce que l’on vous dit de faire si attrayant ? Les gens veulent-ils juste faire ce qu’on leur dit de faire ?
  • Si l’on diffusait une photo instantanée de votre entreprise de manière virale sur le net, que révélerait-elle de vos travailleurs ? Sont-ils des suiveurs passifs, juste motivés par le fait d’éviter les erreurs/fautes ?
  • Vos procédures renforcent-elles le modèle leader/meneur-suiveur ? Dans ce sens, est-ce que personnellement vous renforcez ou vous vous éloignez de ce modèle ?

 

 

Visez l’Excellence, ne cherchez pas à juste éviter les erreurs

L’objectif est ici de focaliser sur du « positif » plutôt que de cherche à éviter du « négatif ». Les cerveaux intégrant bien mieux le premier. L’évitement des erreurs est peut être un biais qui est apparu avec le développement des notions d’assurance qualité et de « zéro défaut »…..

Bonne nouvelle :  il apparait de plus que la réduction des erreurs est un sous-produit de la recherche d’excellence ! Quelques questions qui pourraient vous éclairer sur ce point :

  • Quelles sont les façons qu’utilisent vos gens pour éviter les erreurs plutôt que de tendre vers la réalisation de l’Excellence ?
  • Comment les programme de réduction des erreurs ont-ils réduit l’incitation et la prise de risques , Expliquez les effets de tout cela et comment potentiellement revivifier l’initiative dans votre organisation ?
  • Avez-vous passé plus de temps à critiquer les erreurs qu’à célébrer les réussites ? Transcrivez les conversations que vous avez eues précisément. Quelles actions, étape par étape, pourriez-vous mettre en oeuvre pour remédier à cela ? Cela pourrait-il être appliqué à d’autres conversations ?
  • Quels sont les symptômes que vous avez remarqué de par l’évitement des erreurs ?
  • Quand les personnes décrivent leur emploi, laissent-ils transparaître un évitement des erreurs ou une quête d’excellence ?
  • Quelle a été la réponse de votre organisation à des erreurs passées ? Quel en a été l’impact sur l’état d’esprit des gens dans l’organisation ?
  • Quelles sont les motivations principales du middle management et des opérateurs en première ligne ? (pas ce qui est affiché devant la salle du conseil d’administration…)
  • Comment votre travail pourrait-il réduire les erreurs sans que le fait de réduire les erreurs devienne le point focal de votre organisation ?

 

A suivre ……..

Une intervention en vidéo du Cdt Marquet

 

Une autre vidéo d’animation